在本文中，你将看到平台建设之前，要有什么样的团队、组织战略（不仅仅是组织结构）、对外要建设什么样的支撑系统、对外建设什么样的平台体系。依据此，才能全面展开后续平台的规划建设工作。
以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号❸的分享：生态圈建设中，最关键的一部分，载体之平台建设。
所有文章仅供参考，以下是正文：
从这篇文章，你将看到平台建设之前，要有什么样的团队、组织战略（不仅仅是组织结构）、对外要建设什么样的支撑系统、对外建设什么样的平台体系。依据此，才能全面展开后续平台的规划建设工作。
平台建设将是一个庞大的系统工程，要充分调动内外所有资源，高效应用，持续做到足够好，才有机会成功。要实现这一目的，无论对内、对外、还是组织方面，都要给与充分支撑与保障。
在开始平台建设之初，我们首先要了解到，传统险企互联网转型异常艰难的根节究竟是啥？
传统保险企业启动互联网转型，主要动力（也是最大的压力）是内外部竞争者带来的对企业生命的威胁，这种自我救赎般的转型，都是立足公司整体战略，着眼未来的布局。
变，还有机会；不变，很可能就是等死。变的关键节点就是IT建设，传统IT系统都是作为后台支撑部门存在的，但平台建设，让IT系统建设第一次走向前台。因此IT系统建设团队，具有划时代意义般的从过去20年的来都扮演的后台角色，第一次走向了前台。
传统企业的系统建设，都是“烟囱式”的系统建设模式。也就是说每一个系统都是一个个孤立的烟囱，彼此之间并没有太多关联。个险渠道的系统、团险渠道的系统、银保渠道的系统、电销渠道的系统、健康险渠道的系统、电商渠道的系统等等，系统与系统之间相互独立，形成一个个烟囱，导致企业信息中心发展相当滞后，集团公司无法集结各分公司进行有效的互联网战略布局。
分公司内部，也由于业务系统之间的壁垒，导致公司内部资源利用不充分。国内大型的寿险公司，动辄拥有上百个系统。可以想象，这一百多两百个系统，里面沉淀了大量的优质、但未被激活的数据，同时系统与系统之间缺乏链接导致资源流动性不足，是多大的资源浪费。
导致这种建设模式的因素有很多，主要的因素也是可以通过内外部构成来分析的。
外部原因主要是过去20年IT系统发展历程所致。一方面是系统建设要符合技术的演进路线，技术发展从应用到成熟，到完全融合业务，是一个渐进的过程；另一方面就是典型的招投标模式，该模式已经成为传统企业IT系统建设最为成熟的业务模式。
一般的流程是：当业务部门提出业务需求，信息中心部门进行系统集成需求进行厂商的投招标，厂商入驻，开始系统建设，在经历了需求收集、需求分析、开发与测试、系统上线，最后验收交付，留少量自己IT员工进行后期的维护后，整个产品生命周期已经是少则数月，多则数年的时间消耗。
这里面，每一个新系统都是一个新烟囱。要知道，这种完全服务业务的系统建设模式，已经成为过去20年，传统企业建设IT系统的标准流程，导致企业内部烟囱林立。这是根节之一。
内部原因主要是团队的专业不足性。一方面，外部服务商在系统建设时，没有足够的时间了解企业实际情况，同时受限于项目周期、成本结构等，个、团、银、电等各业务模式不同，所以建设了独立的系统。同时，也可能是新的业务团队认为在其它业务系统上进行改造从而支撑新模式，会有过多的技术也业务的历史包袱，不如重新构建。这是根节之二。
目前看，烟囱式系统建设主要危害包括五个：
（1）重复功能建设和维护带来的重复投资
大量的重复功能和业务在多个系统中同时存在，从开发成本、运维成本、利用率等各角度讲，对于企业都是一种显性的成本与资源的浪费。这种模式成熟性在于对企业带来的伤害较小。过去20年，大型金融公司为了稳定性，普遍采用这类模式。
（2）打通烟囱之间的壁垒，进行系统间的交互与协作成本高昂，体验极差
随着企业的发展，打通系统之间的壁垒成为不可阻挡的趋势，从而提高运营效率与用户体验，特别是PC时代，尤为迫切。大多数巨型公司在2005~2010年完成了这个工作。
但实际效果而言，花费的成本、时间都是极其昂贵的，同时用户的直观体验也非常的差，在遇到多系统交互的用户请求，动辄加载时间超过10秒20秒，简直惨不忍睹，而这一个“优良”传统直接保持到了现在的移动互联网平台建设中。
（3）不利于赋能新业务
互联网时代最大挑战，是不确定性。企业难以预断在什么时间、什么地方出现什么样的新事物、新需求对企业已有模式形成致命的冲击。这种不确定性带来的唯一特性就是变化。也就是马云口中所谓的“未来唯一不变的就是变化本身”。
新业务的特征也必将是变化的业务，赋能变化的业务的唯一方式，就是建设高度灵活可变的系统。这要求系统满足高度可变、快速迭代的特性。
（4）不利于业务的持续发展和数据的沉淀与利用
从传统IT系统建设的生命周期看，一旦系统上线以后，就进入了运维阶段，运维阶段的系统基本上不会再出现大的版本迭代、重构。因此，传统系统几乎是建设周期超过半年或数年，上线后的每一个小的功能更新，都要经历数月之久。
而互联网时代，用户、市场的需求都是瞬息万变的，从而导致业务的需求变化极快，传统的低效反馈速度根本无法满足互联网对系统进行快速响应的诉求，传统项目对前台业务响应，将会越来越吃力，进而导致用户体验越来越差，长此以往，会严重影响业务发展。
发展的过程中，系统之间沉淀的价值数据，由于无法进行系统间的流动，从而导致数据利用率极低，特别是对B系统有价值的数据，对A系统无用，所有在A系统判断和存储的时候，很可能因为业务逻辑，直接导致不进行“无效数据”的存储，从而永远丢失数据。要知道，数据存储、处理成本是极高的。
（5）不利于提高用户体验
用户体验是一个非常广义的衡量指标，它几乎衡量了企业服务水平的方方面面，从触点、渠道、业务交互、售后反馈等每一个环节、每一个细微的点，都关系着用户体验，稍有不慎就会造成用户流失，同时较差的体验还会在社交媒体发酵，从而波及品牌本身。IT系统的建设，作为互联网平台用户体验的核心，烟囱式系统之间的交互，响应速度、支撑能力都存在极大的问题。
互联网转型，IT建设部门走到台前，开始接触用户，服务一个个用户，这种转变把传统组织中，善于和确定的系统打交道的员工，暴露在变化的人面前，从而对个人、组织都带来了新的挑战。
（1）对个人的挑战
对个人的挑战至少用两种，分别是综合能力提升与创造力考验。综合能力方面，单个的人或团队，既要充分了解用户、倾听用户，又要了解企业业务，同时还要扮演好技术实施中的角色。一人饰三角，每一个角色都至关重要，这种场景在过去是无法想象的。
新招的员工，企业可以从零开始培养，但是老员工、外包团队的员工毕竟是系统建设的主力部队，不可谓挑战不大！ 事实上，几乎所有传统的IT系统建设人员，都不擅长和一个个用户打交道，这个理解他人的能力，我们称之为同理心，是未来企业互联网人才的关键能力之一。
第二个是创造力，前面讨论了关于未来的判断，不确定性、变化是未来用户的主要特性，那创造力就是满足该特征的关键能力，这是未来企业互联网人才的另一个关键能力。值得一提的是，创造力最直接相关的能力就是学习能力，跨学科学习的能力。
（2）对组织的挑战
组织要服务于员工的发展诉求，促使单个员工效能最大化，这就要求企业开展构建培养员工综合能力的组织架构。这样一种组织结构，既能满足员工成长需要，还能培养员工的同理心，也能提供给用工充分的决策权服务单个客户，同时还能激发员工的创造力等等。所有这一切都是动态的、持续变化的，导致这种动态变化的原因还是前面所说的用户需求和市场环境。
因此，找到一种适合企业自身，同时能满足动态变化的内外需求的组织结构，并积极进行调整布局，就成为组织的在互联网转型过程中的挑战。
很明显，烟囱式组织结构，是无法满足此类需求的。
很显然，IT系统建设部门、信息部门、研发部门，都是没有屁股的部门，怎么给事关企业未来生死的承建部门找到一个极具价值的“屁股”，也将是企业数字化转型过程的挑战之一。这种挑战或将从根本上颠覆烟囱结构，颠覆厂商项目合作的模式，进而重构整个IT系统建设部门。
比较著名的一个关于屁股的故事，是发生在互联网公司阿里巴巴。2009年阿里成立了一个叫“共享业务事业部”的部门，主要目的也是为了解决以上的问题。成立之初，受淘宝、天猫、1688三大业务部门的挤压，一度寄托集团公司所有人极高愿景的部门，连续多年找不到自己的方向。要知道共享业务事业部所有团队成员都出自以上三个部门。
带来变化的是2010年团购业务的火爆，淘宝上线了实物团队平台“聚划算”，聚划算平台刚一上线，就展现了其巨大的流量吸引能力，淘宝和天猫的商品只要能上聚划算，就有超过25倍的交易量，个别商品甚至是高于平时数万倍的交易量。聚划算对淘宝、天猫的运营人员来说，无疑是一个增加流水的有效途径，所以一时间大家趋之若鹜，纷纷对接聚划算平台。
为共享业务事业部带来转机的一个举措就是，阿里集团领导要求三大平台（淘宝、天猫和1688）如果要与聚划算平台进行业务对接，必须通过共享业务事业部。这一点睛之笔，使得共享业务事业部有了一个极强的抓手，找到了自己屁股，做到了和三大平台平起平坐的位子上。正所谓一两拨千金！
平台建设的一切问题，归根结底都是人的问题。必须要有一个团队全身心投入，“琢磨”平台建设，这个是一切开始的基础，小组织可能就是一个人。
这个团队，必须足够的专注于产品的顶层设计，也可以称之为智囊团。团队的职责是判断市场机会，从更高的维度进行规划，然后依据规划、按步骤按节奏推进平台建设工作的迭代。
需要特别强调的是，一定要是“全身心投入”。大型企业平台建设，要调动内部复杂的资源关系，又要平衡各组织之间的利益关系，对一个一开始没有屁股的团队而言，花费过多的时间去“求”资源，是得不偿失的。因此组织层面的保障很有必要。
此外，赋能型组织，往往组成的智囊团队，是一个动态变化的高精团队，业内比较有名的就是阿里的“合伙人团队”。
一定要认识到：互联网经历了PC时代、移动时代，已经高速进入到以云计算为基础的数据智能时代。玩法已变，可绝大多数传统险企，才刚开始试探性的迈入移动时代。
足够的技术人才储备，是平台建设的关键。赶上小公司创业，三五个人从服务一个人的一个点开始，不需要过多的投入和储备。大型企业数字化转型，我们前面规划的内核是“服务三亿存量用户”，这就是一个庞大的基数，他所带来的业务复杂度、交互数量级、数据产生速度都是极其庞大的。
因此，所需要算法、算力、模型等基础保障要求也极高。根据业务需要、拓展需求、技术储备需要等而言，储备足量的技术人员、测试人员、设计人员就显得很重要。
目前国内稍有规模的保险企业，依然维持着传统的外包制，即大约三分之一的自建团队和三分之二的厂商的合作模式。这种模式，从最小规模版本的试水之作、传统it系统的维护与升级的角度而言，是没有问题的。
但是，是要建设互联网平台，各种坑！改变这类模式，一定要进行深刻的体制革命才行，否则真正成功的建成互联网平台机会，堪称渺茫！
为什么机会渺茫？
企业为什么需要厂商，无外乎这几种：
这件事，我们拆开来看。正面来说，一方面，一些基础的杂活、苦活、脏活、累活也的确需要有人干，但高学历的人怎么能做？厂商来！
另一方面，很多厂商通过多年专精深的服务积累，的确积累的足够的经验和不错的传统IT产品，对核心系统的传统化改造确有积极的一面。再者，现在人工智能的创业公司，客户都是B端，他们的技术积累也是大企业的确无法在短期内触及的。
反面而言：
选择高薪精英团队共事，是互联网行业从业人员的共识！只有和比自己厉害的人在一起，才有自己该有的价值体现，这应该是优秀人才该有的认知。
其实，除了一些核心成员，大多数过去的人，都是过程性行为，什么意思？就是找不到工作，可能为了多拿1000块钱去，也可能是为了积累点经验等等，难有良将！
这一段BB这么多，是真心希望企业在建设互联网平台的时候能充分重视人的问题。按刘强东的说法：“一切问题都是人的问题”。薪资开放、末尾淘汰都将是必然的组织结果。
未来只有服务，没有产品。企业从销售思维到服务思维，要求企业建立基于用户全生命周期的服务形式的运营。这一点，可以参考前面客户模块：聚焦一切关联需求和以客户为中心的经营模式所必备的五大应对策略两篇文章。（注：客户体系总共五篇，阅读请移步公众号IAB物智链首页。）
创造力、同理心、技术洞见是平台建设团队的标配，至少应该满足其中两项，三项都满足就是良将，同理心是基本功。
（1）创造力
对于大多数员工，不需要他能够产生惊天地泣鬼神的创新，现实中，几乎所有的创新都是基于对微小问题的改进，在改进中不断积累，从而产生质变带来中观的创新。中观的创新积累从而带来更大的质变。
创造力对企业员工而言，就是借助内外部资源、自身学习能力，高效解决用户问题提升用户服务体验的能力。
（2）同理心
在产品设计学中，有一门很重要的能力叫同理心，出自心理学，心理学上的专业术语叫共情。同理心就是人文设计的最初级阶段。
同理心要求设计师必须能够设身处地理解他人，即“感情移入”、“神入”、“共感”等等。宽泛的也有称之为心理换位、将心比心。亦即设身处地地对他人的情绪和情感的认知性的觉知、把握与理解。 主要体现在情绪自控、换位思考、倾听能力以及表达尊重等与情商相关的方面。
马化腾第一个产品法则“一秒变白痴”，就是针对小白用户这一群体同理心的应用。一个好的产品，技术和功能都不是最重要的，最重要的是从用户角度出发；真正好的产品经理，能够让自己瞬间变成一个白痴级的用户，变成一个挑剔的白痴用户。据吴晓波老师在他的公众号中称，乔布斯可以一秒变白痴，马化腾要五秒。
需要特别注意的是，同理心，不等于换位思考；同理心更不是同情心！同理心一旦过了头，就是情商低的表现。商业行为中，达成目标，能长线思考是目的，不是一味的共情。
（3）技术洞见
洞见是指一个人对某件事物的认知程度和他（她）自己的“分析结论”，是个人主观的看法和评价。洞见力的不同决定了一个人的思想深度和一生模式。没有自己独立的深度思考，就很难有自己的洞见或创造。没有自己的洞见，一生可能都是浑浑噩噩重复别人的思考。
企业大了，必须进行全方位技术布局，不是为了服务业务，应该是为了寻找技术洞见！当新事物出现的时候，底层技术框架合适，业务方向转换就会容易很多！因此保险公司进行全方位技术布局，特别是积极探索新技术，布局潜在颠覆因素。
颠覆因素出现时，都很小很微观，他们不值钱，但企业为什么要花大价钱去布局，去研究，去收拢。关键是他不值钱你值钱，你不能防止潜在的危险肆意成长从而长出巨兽，要了自己的命。
什么是技术洞见？
《重新定义公司》一书中，作者提到谷歌内部的技术洞见，技术洞见是整个谷歌几乎所有成功产品的基础。
“市场调查不能知道你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到的需求更为重要。”
那么，如何寻找技术洞见呢？
书中提到一个方式：
找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一个方法。
新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的，且在刚刚出现时都非常粗糙。我们要求谷歌所有正在生产的主要产品的负责人写出几句话，说明他们的产品计划背后的技术洞见……
请阐述你的技术洞见”，这个问题听起来虽然简单，却不容易回答。因此，你也应该把这个问题用在你自己的产品上。如果你找不出一个有说服力的答案，那就好好反思吧。
技术洞见，也是创造力的一种。
前面在颠覆式创新一文中，讨论过，颠覆式创新是平台存在的价值与意义，是左右平台经济时代市场竞争的主要力量，也是毁灭平台的核心外部力量。因此，创造力（创意洞见）是保障平台建设的先决条件，这就要求企业可以从“组织战略”的高度赋能平台建设。
最后一部分，简单说下，企业根据前面的“一核三环”的规划，需要什么样的平台，我们后续文章，一个个论证其必要性、优先级和建设方案。
（1）2C平台。符合多种业务结构的，面向广义互联网用户的服务平台。这个是大多数企业口中平台建设时所谓的平台。
（2）2S平台。面向百万销售人员服务的平台，特别是赋能销售人员展业，促进销售人与服务2C平台的2S平台。该平台两大核心作用：赋能S展业、刺激S服务。
（3）2B&2G平台。面向服务供应商（包括内部业务部门）接入或输出服务资源和能力的平台。至少包括两大类：服务供应商接入服务的平台，平台技术、业务能力输出给第三方的开放平台。当然2B也应该包括必要的2G平台。
（4）赋能中台。为集团内部、组织成员赋能的中台平台。
中台平台至少包括三大部分：
（5）开发者平台。聚拢数亿千万级的技术人才，从中筛选优质人员，吸引到企业，是保持组织活力的方式之一。另外通过开发者平台聚拢的各类技术人才，有利于形成技术洞见和悬赏解决短期技术难题。
（6）产消者平台。目前大热的自媒体平台就是典型的产消者平台，用户即是生产者又是消费者。
（7）投消者平台。即用户即是投资者，又是消费者。区别于证券市场，投消平台讲究的是与本企业的共赢，即绑定企业和客户的利益，将消费者变成投资人。这种身份转变带来的另外一个好处就是投消者也是免费的形象大使、客服、推广专员、专家型体验顾问等等。
（8）信用保障平台。信用是社会建设的根基。信用维度至少要考虑用户、销售人员、企业、员工、开发者和投消产消者。
（9）公益平台。各类公益互联网化，平台化，透明化，和相关业务结合，将发挥意想不到的效用。
（10）其它相关业务类型布局中的关键平台。
所有以上平台中的几个或者全部，集成在一起才构成所谓的互联网平台。
题外话：改变世界的产品iPhone发布之前，市面上并不缺乏各种花样百出的手机，但只有iPhone引领了世界。faceID发布之前，人脸识别技术成熟解决方案大有人在，只有苹果在场景应用中做到了真正的自然。faceID让iPhone的解锁就像拿起扣下的图书一样，自然、从容、人文。
想清楚、抓到本质再开始，是苹果一贯的战略，无论在硬件设计、新技术应用上，从来不怕晚到，苹果是那个后来居上的典型代表，值得所有企业深思。
最怕是企业患上执行焦虑症，不做就不舒服，匆忙上马很容易起个大早赶个晚集。
参考资料：
《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》
本文由威海网络公司半岛科技转载整理2019.01.14
