企业现有模式下的供应链存在弊端及风险，目前，国内对于供应链方面的研究还不是很全面，但企业对于供应链的依赖性越来越强，掌握企业的供应链才能保证企业的生产经营正常稳定有序进行。

以下文章来源于供应链指南针 ，作者刘宝芳

从2000年初的财务电算化到2012年“信息化推动工业化”，直至今天，国家提出智能制造“工业2025”。信息化软件产品不断推陈出新，相互跨界融合。新的应用和思想层出不穷，有人提出信息化整体解决方案，有人提出术业有专攻，专业的平台做专业的事，使得企业在信息化应用的选择上举棋不定，四处考察评估，犹豫再三。

软件供应商也是层出不穷。2000年初做ERP的企业仍旧平均每隔4-6年更换一次软件产品，或购买其他家的专业软件产品为企业不同部门提升信息化管控；产值过亿的制造业企业推行信息化，投资大多在几十万或上百万，但项目实施完成后，带来的管理效益并不大。主要体现在以下几个方面：

信息化成了财务部门的信息化，所有业务部门为了财务核算要求的数据而补录单据，甚至有些公司就是财务部门代替业务部门维护数据。这些做法实现了月末自动生成财务报表，提高了财务统计核算方面的工作效率，但是，却没有为企业带来全面的信息化效益。

ERP实施上线以来，一些部门就陷入到每日维护大量的数据中，原来EXCLE表能快速处理的业务，在ERP软件中却非常繁琐，不仅没有带来效率提升，反而增加了人员、成本的投入。

企业中高层和老板根本不去查看ERP系统，或者说ERP系统不能为管理者提供管理所需要的报表。在软件供应商撤离后，高层管理者甚至不会再打开ERP软件查询管理报表。软件系统仅为基层员工录入数据使用。

随着社会不断的发展变化，管理者的管理思想也在不断发生变化，他们认为ERP软件是无所不能的，从成本中心核算到阿米巴管理，从计划执行预警到业务智能判定、控制操作，在使用过程中一旦发现软件有几个环节不能解决，就再更换系统，每两三年调整一次，顾问团队频频更换，信息化一直不能稳定推进。

各个部门都有自己的信息化，解决了本部门的工作，但是跨部门的业务处理仍需要手工维护，没有给公司带来整体的信息化价值。

基于以上现象，浅谈在企业信息化建设中的一点心得。

一、管理口径要一致

花钱买了ERP软件产品，顾问来实施调研，多数都强调部门间数据传递不完整，业务流程反复，是部门责任不清晰的问题，是流程不优化的问题等等。其实，这只是表面现象。

成功的信息化建设不是一上来就开始梳理流程的，而是要从当前企业的管控高度来分析。比如：从管理会计维度出发，公司的管理核算分为四级：

第一级：公司级核算，产品核算到成品，各生产单元的费用汇总到公司，进行分摊。

第二级：车间级核算，产品核算到半成品，各生产单元的费用汇总到车间，进行分摊。

第三级：工段级核算，产品核算到工段半成品，各生产单元的费用汇总到生产工段，进行分摊。

第四级：工序级核算，产品核算到工序加工过程，各生产单元的费用汇总到生产工序，进行分摊。该级核算对统计要求非常高，每工序完工必须可计量。

总经理、副总经理和部门经理一致确认公司的管控需要运行到哪一级。若确定为第一级，则管控较为粗放，不适合公司的管理提升；若确定为第四级，则管控太细，公司的业务处理能不能达到要求？这就要公司管理层从目前企业的管理能力和管理要求出发，客观地分析未来两年左右企业管理应提升的高度来确定应该核算到哪一个级别。

二、管理平衡是一个过程

在确定管理层级的过程中，各部门的意见喷涌而出，一场针对管理考核精细化的博弈就此展开。

每一个管理者都期望管理能够细化到个人，但是对生产车间而言，却非常难于实现，如果仅是针对日常员工的差旅费用报销，公司是可以实现的，但对每个人的加工工时、准备工时、异常工时的统计，对合格品、废品、返修、返工的统计等，很难实现到核算到个人，特别是对于管理基础薄弱的企业来说，要耗费大量的人工成本来处理统计工作。

另外，即使精细化了核算要求，但对每个精细化核算单元是否会获得价值提升还是无法确定的。

2.1管理点建设

针对企业信息化实施维度，建议：以产品加工工艺为基础，建立各部门共同确定生产管理点，提升管理点的管理价值，达到管理平衡。

上述管理点是精细化到工段级的核算。这要求每个工段按照生产计划办理材料领用和完工入库，保管员进行账面统计。可以严格控制生产在制品的规格明细和实际数量。

在产成品需求订单下达时，优先平衡半成品库存，减少原材料采购，降低资金占压，为管理带来价值。

如果将来，产品的加工设备发生变化，工序间是一个流的传递方式，那么该工段就不会再产生在制品，那样在该工段若仍旧使用出入库统计和成本核算只会增加管理成本，则该管理点可以取消。

所以，管理点建设是制造企业信息化实施的一个重要环节，涉及到生产计划、财务核算、仓库统计、工艺描述和车间考核五个部门的管理口径的一致性。

夯实管理基础

虽然今天有不少企业已实施过一次甚至两次信息化工作，但我们还是要从夯实基础开始，进行思维逻辑的调整与改善。

3.1信息化组织建设

很多实施信息化的顾问对信息化组织设计并不重视，认为目前公司是什么组织状况，拿来使用就可以了，这就为信息化的推进埋下了隐患。

当前企业的组织基本都是以行政组织为主，在组织架构内含有副总、总经理等职务信息，或者一人兼几个岗位，一个团队兼几个法人公司的管理。行政组织可以这样设置，但对ERP软件实施而言，需要重点加强企业内控管理，这就要从管理会计的核算维度出发，将行政组织调整为核算组织，固化到ERP软件系统中。

这种组织的优化，公司管理者必须要达成一致，特别是对管理点的定义，一些原来不在组织中体现的生产班组，也需要设计到信息化管理的核算组织中。具体组织架构如表1所示。

表1 组织架构

3.2物资特征分类

今天有些顾问在进行信息化建设时，认为大多数数据都存在于数据表中，并且现在普遍使用条码技术，简单一查就找到物料。其实没有那么简单，俗话说：“物以类聚，人以群分”。

物资特征分类是企业各部门对生产资源统一管理的重要一环，是长期经营活动中逐步形成的物资内部标准化的定义，其需要在实施过程中加以提炼优化。

特别是物料编码与物资分类之间的关系，企业或实施顾问经常采用大类+小类+流水号的方式，把分类和编码关联到一起。其实一个物料的分类有很多维度，比如材质、供应商、价格等。但顾问往往在实施时，会习惯将原材料、半成品、产成品分类编号并关联到物料编码中，比如：“原材料Y+物资小类+流水号”。

如果该原材料一半来自采购，一半来自自制，我们的编码就会出现一物多号，出现库存增加、资金占压等情况。因此，在分类和物料编码关联时，我们需要慎重考虑。

3.3信息化编码建设

信息化不成功的企业，其首要问题是账实不符。导致库存帐和实物帐不相符的原因很多，但最重要的是编码混乱，经常出现一物多码或一码多物。在实施中要解决这个问题，办法很多，但首先要做的是定义合适的编码责任部门和责任岗位。

编码工作是个枯燥乏味的标准化工作，但对企业内部管理至关重要。因此这个责任岗位的确定就需要管理者的大力支持。

信息化建设时，编码范围较广，因此要明确责任岗位就显得尤为重要，具体编码责任岗位如表2所示。

表2 编码责任岗位

3.4 BOM搭建规则

制造业经过20余年的信息化历程，大家都能理解和接受，企业的BOM有多种类别，比如说：EBOM（设计BOM），PBOM（工艺BOM），MBOM（制造BOM）……，给了很多BOM的定义。但是为ERP服务的BOM到底是哪一种呢？我们认为：是以产品工艺路线为基础，基于管理点核算的BOM。

在产品BOM构成时，仅仅体现几个零件或部件的构成关系，但不是管理点要求的，不办理出入库。成本核算的物料，作为虚拟件管理，虚拟件作为BOM层级的一个节点，需要在BOM表中体现出来。

四、业务流程建设

信息化建设就是帮助企业将标准化、重复性的工作，由“人治转向法制”。

在实施过程中，是一个抽丝剥茧的过程，非常繁琐，甚至于系统上线后，还要不停地进行优化改善，销售面对市场变化、生产面对需求和供应的变化，都会发生临时调整，是灵活多变的；而财务则是以国家法规为依据，一板一眼地处理业务，相对刚性，与销售、生产之间的灵活性就相互矛盾。

不过仍然要竭力控制不合理的业务发生，保证公司日常规范经营。这时候，信息化流程的管控优势就体现出来了。

本文由威海网络公司半岛科技转载整理2019.12.16