有人问，那么努力的实施ERP，怎么还是失败了？甲乙双方项目组夜以继日、加班熬夜的场景，笔者感同身受！所谓失败呢，一定是没有得到公司认可，没有取得预期效果。

这是个老生常谈的问题，诸多学者进行过全面的分析。那种“世人皆醉我独醒”，停留于操作层面失误的分析本文暂且不提，我们直击问题的根本，且听下文详解……

01、甲方对ERP的投资不够大

开玩笑吧，投资大的ERP才会成功吗？多大的投资才算大？别急，不是玩笑，且听笔者独家解释。

当然，这不是论文，没那么严谨，个别特例除外。菜问认为投资大到这个项目要上董事会、让股东心疼就够了。有股东的压力，董事长自然特别关注。决策层重视，管理层自然要把压力传达到公司每个员工。甲方重视，乙方的战略地位上升，必然配置最好的技术资源。

甲乙双方上下一心，又有足够的资金支撑，如果还能失败，那真是欺我堂堂华夏无人才了。

所以，说什么ERP是一把手工程，失败是因为一把手不够重视！如果没有足够的资金，如何引起自上而下的重视？

有人说，私企老板花100块钱也会重视。这是认识的误区，喊话不等于重视。心里想的是搞不成就再来一次，不就100块钱的事儿嘛！没有破釜沉舟的勇气，没有优秀产品和顾问的支持，拿什么保障项目的成功！

有人说，我们花钱不多，也没惊动董事长，也成功了！我们只能说，某个局部领域的电算化不叫ERP！

02、ERP产品柔性不足

ERP巨头如SAP，其特点就是死板、难用。但如果这一点克服了，那你成功了！管理的问题说什么通融、说什么变通，软件只能如此！越大的集团公司，越需要死板，到处能变通，要什么管理，上什么ERP？

而国内ERP三大，如用友、金蝶、浪潮则不同。国内软件不是设计出来的，而是堆砌出来的（划重点，此为菜问名言，必考!）。国内软件的出身，都是起先做几个成功的项目，沉淀产品，有了产品再拓展市场，在实践中不断优化产品。最终能适应任何需求，各种刁钻要求都能满足。你敢说软件就是这么设计的，管理就该如此？客户非砸死你不可！

所以，出身不同，定位不同，无所谓好与坏！萝卜白菜都是菜！不要和白菜比个大！认识到不足，且屏蔽不足，发挥优势，也许国产的也是最好的。

高度不够，柔性来凑！

小软件公司不提，国内ERP三大厂家久经沙场，柔性还是不错的！只要企业明确管理目标，“捏”出一个适合企业现状的ERP产品，并非不是最好的解决之道。

问题在于“捏”的艺术和技术，不是每个实施团队都会“捏”，都能“捏好”。需要有管理咨询的高度，不人云亦云；需要有架构设计的大局观，不要捡了芝麻丢西瓜；需要有丰富的实践经验，具有较强的需求变现能力！否则，整个团队都会迷失在“变-变-变”的怪圈！

那么，这样的团队哪里找？这又回到第一个问题，是否有足够资金让乙方派出其“精锐部队”。

03、项目目标的错位

事实上，国内企业的ERP选型多数都是部分模块、有限资金的。就是在一定的预算下，实现部分领域的信息化。选型的过程，像极了中国古代的婚姻，直到掀起盖头的那一刻，双方的了解才刚刚开始，在此之前，只有“媒婆的嘴，骗人的鬼”。甲方说不清现状、细化不了目标；乙方吹嘘完各种成功案例之后，丢下通用产品和项目新人来“复制”这种成功。

这个时候，甲方暴露了“一贫如洗”家庭现状，乙方暴露了“乡野村医”的真实水平！如果此时双方仍然各打各的如意算盘，各自坚持各自的“诗和远方”，那么不管双方项目组如何努力，最后注定只有不欢而散的结局。

如果不能事前充分了解对方，只能在调研和规划阶段制定切实可行的目标，且双方目标达成一致，双方联合项目小组才有共同奋斗的可行方向，成功才有希望！

本文由威海网络公司半岛科技转载整理2020.02.11