从QQ到微信，从《英雄联盟》到《王者荣耀》，腾讯公司凭借强大的产品力成为世界互联网企业中的佼佼者，其“小步快跑，试错迭代”的产品开发机制，“别让我思考”的极简主义理念，“变成白痴级用户”的用户驱动战略，都成为整个中国互联网行业竞相学习的典范。
本书向读者完整地呈现了腾讯产品设计的底层思路，阐述了设计者如何发现问题、定义问题、拆解问题的全过程，从“产品思维”出发，以需求、战略、产品设计开发与运营的本质为落脚点，探讨了在互联网新产品时代来临之际，如何打通产品思维的脉络，找到产品设计的根源。同时，面向未来，作者也探讨了如何扩展“产品容纳用户心智的能力”等摆在互联网产品设计者面前更高阶的问题。
李立：互联网观察者、商业案例研究者，长期从事移动互联网产品设计。
曾供职于腾讯公司7年，先后在腾讯QQ秀产品部、无线安全产品部担任内容策划与产品策划。原QQ同步助手产品经理，曾参与微信产品合作项目。2014年离开腾讯后参与股权众筹平台天天投等多个互联网创业项目的研发。
破局点：微信支付的逆袭
微信支付的红包案例为我们寻找系统破局点带来了一些全新的启示。
2013年8月5日，微信支付正式上线。相较于十年前就已布局的支付宝，微信支付迟到了很久。微信支付发布之时，支付宝的用户正痴迷于用余额宝理财，几乎无暇关注另一个类似的新产品。尽管这个产品就在大家每天都会使用的微信应用里，但每当付款、转账，或者说需要做支付交易的时候，用户还是会习惯性地点开支付宝。
作为一个野心勃勃的后来者，微信支付要找到一个支点用以撬动背后强大的势能。为此，微信做过一些努力，比如在滴滴打车中接入微信支付来刺激用户使用。不过，这些都不是微信支付所梦想的支点。
这个关键支点出现在2014年春节前，看似偶然却又必然。当产品团队呈现雷达般的思考状态时，往往一个微小的事件就能触发一个大想法。微信支付的破局点就诞生于这样一个简单实际的小需求之中。按春节传统，腾讯公司的每位经理都要在春节假期后的开工日，向每位员工赠送一个红包。由于员工较多，一些管理者觉得很麻烦。因此，有人提出能不能让发红包这件事变得更便捷。
这一需求成为微信红包诞生的理由。从技术角度看，开发“抢红包”“发红包”的功能并不难。只用了3个星期，微信红包的1.0版本就大功告成，并且快速投入内测使用。而之后的事情，几乎出乎所有人的意料：
从2014年的除夕到第二天下午4点，超过500万用户使用了微信红包；
从2014年除夕到正月初八共9天时间，有800多万中国用户领取了约4000万个微信红包，平均每个红包10元钱；2015年中国春节期间，微信红包大幅增长，达到了10亿次之巨；截至2016年，腾讯每月有600万移动支付活跃用户，每天产生超过600万笔支付交易，占整个移动支付市场的半壁江山。从结果来看，以微信支付为代表的“自下而上”的新生力量逆袭市场，最终成为移动支付产业格局中的关键角色。
在Y CombinatorY Combinator成立于2005年，是美国著名企业孵化器，扶持初创企业并为其提供创业指南。合伙人阿努·哈里哈兰（Anu Hariharan）的那篇关于微信产品设计的博文中，她提到微信红包的大幅增长来自对“群聚效应”的深度理解，她写道：“微信团队注意到一群人和一个人在采用某个功能时的不同。这也反过来提升了产品的接受度。”
“群聚效应”来自对微信团队对用户心理的洞察。他们把红包设计成两种不同的模式，包括拼手气红包和普通红包。大多数用户喜欢拼手气红包，因为这时候红包不仅仅代表钱，更是“好运气”的一种象征。另一方面，含蓄的中国用户也通过发红包来表达自己日常无法直接传递的心意，红包在某种意义上变成了人际交往的润滑剂。
如果把用户在群组内收发红包的过程绘制成一个简单的反馈系统图，大体上如图所示：
微信红包反馈系统简图
我们可以看到，这是一个典型的增强回路系统。也就是说，用户在群里收到的红包越多，他们发出的红包也会越多。而更进一步的效果是：用户在收发红包的过程中更愿意参与到不同的群组中去。红包开始随着一些基于兴趣组建的非线下关系的群组蔓延开来。事实上，在红包功能发布后的短短几个月内，微信的聊天群组使用量就增长了三到四倍。红包作为微信支付的破局点，燃遍了中国用户的人际网络。
在这之后，微信才进一步把支付功能拓展到其他丰富的应用场景中，例如线上和线下商店支付、更多第三方应用内付款、城市公共服务收费等等，进一步延展微信支付的网络。
注：数据来源于Y Combinator合伙人阿努·哈里哈文博文配图，汉字部分为编者注
从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。
不过要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。所以，如果不具备深湛的系统思考力也没关系，重要的是，我们已经开始意识到这类模型的存在，不再是一个纯线性的思考者了。并且在复杂的系统面前，有一件事是残酷且公平的：无论是经验丰富的产品人还是刚跨进门槛的初学者，无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。
产品需求“四归一”
为了探究哪些因素影响产品需求，我们可以首先尝试用5W1H分析法5W1H分析法又叫六何分析法，它是一种思考方法，也是一种创造技法，广泛用于企业管理和技术活动中，对决策和执行性的活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。罗列出一系列与用户需求相关的问题：
Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品具体形式是什么？做成什么样？
How：用户是怎么使用它的？
把这些问题全部列出后，我们可以分析发现：前三个问题（Who、Why、When）决定了一个产品的方向，它们可以协助我们判断“做还是不做”一个产品，而后面三个问题（Where、What、How）则更为具体，它们属于确定“要做”后再进一步思考的问题。因此，根据产品设计的实践，按照优先级顺序，我们大致可以将需求问题划分成以下两大类：
需求与策略阶段——产品需求四要素
Who：广度＝主体
Why：强度＝解决方案
When：频次、可持续性＝时间
产品设计阶段——需求场景分析模型
Where：场景
What：方案形态
How：操作路径
前三个问题在需求和策略阶段确定。它们对应着产品需求的四要素：广度、强度、频次和可持续性。后面三个问题则具体到产品设计阶段再解决，对应着我们在后文中会提到的“需求场景分析模型”。
理论上，一个产品需求在四要素维度综合得分越高，用户就会越需要这个产品。可当我们继续深入分析就会发现，广度、频次和可持续性其实是受强度影响的。也就是说，“用户为什么选择产品”才是最重要的问题，四要素中只要抓住强度，所有问题都可以迎刃而解。
以腾讯大热手游《王者荣耀》为例，对比其他网游，它的产品解决方案有何不同？我们来分析一下：
Who：广度＝主体
主体广度更广，既覆盖小学生用户、女性用户等非传统网游玩家，也覆盖传统网游玩家；
Why：强度＝解决方案
用户选择玩《王者荣耀》而非其他手游，主要有下面几点重要原因：
1.单局时间短；操作难度低，易上手；
2.和朋友们团队作战，社交趣味丰富；
3.公平性较高，人民币玩家也可能输给高技术玩家；
When：频次、可持续性＝时间
频率非常高，几乎每天得空都会玩几局；持续性也不错，继续玩下去动力很强；
发现了吗？由于《王者荣耀》在产品设计上大幅降低了操作难度，让游戏变得更容易上手，因此年龄较小的用户、女性玩家等非传统网游玩家也能轻易地加入到游戏中来；又由于游戏设计的公平性较高，高技能玩家也有优势，因此传统网游玩家也愿意留在《王者荣耀》——广度由产品解决方案决定。
另一方面，《王者荣耀》针对用户时间碎片化的需求现状，将单局时长压缩得很短，有效提升了玩家的游戏频次，并且该游戏以社交关系为中心，其黏性和可持续性自然也会更为乐观——频次和可持续性本质上也由产品解决方案决定。
所以归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。
用Pony的话说，互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，可实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。
产品设计者的终身课题
谈到需求，相信没有哪个领域能比经济学研究得更透彻了。要知道，早在“产品经理”这个职位出现的多年以前，无数智慧的经济学者就已经帮我们思考过关于需求的诸多问题了。
著名经济学家保罗·萨缪尔森（Paul A.Samuelson）说，只要学会说“供给与需求”，甚至连一只鹦鹉都可以成为一个经济学家。这句话生动体现了“供给和需求”在整个经济学中占据的重要地位。
现在我们要讨论产品的用户需求，依据第一性原理，当然也需要回归原点思考，跟着经济学前辈们的足迹，去看看那些藏在社会群体背后的需求规律。
先来看几个问题：
为什么游戏产品中，刚开始设计的关卡玩法都会比较少？
为什么滴滴产品名称要从最开始的“滴滴打车”调整为“滴滴出行”？
为什么一些让人觉得“新奇又好玩”的产品总是昙花一现，生命力并不长久？
为什么腾讯推出的一些产品可以“长盛不衰”，拥有相对长的生命力，真的是腾讯的资源优势更强大么？这几个问题，有的和产品战略相关，有的和具体的产品设计相关，但归根结底，它们都和“对需求的理解”密切相关。要准确回答这些问题，我们就得从认识需求开始。
总体而言，经济学是这样概括人性需求的，认为需求有两个重要特点：
你想要的东西，别人也想要；
人的需求在不断地变化，不断地升级。怎么理解这两个特点呢？我们一个一个解决。
先看第一点。可能有人会说，不对呀，我和其他人的喜好不可能完全相同，我想要的东西别人可不一定想要；或者，对比沙漠行者和湖边渔民，不同人在不同处境之下想要的东西不同。
所以这里尤其需要注意区分需求的个体和群体属性。对个体而言，甲之蜜糖可能是乙之砒霜，这个说法没错。可对群体来说，人们虽然在细节上各有偏好，但如果所有人来一次集体投票，那么对“什么东西是更好的”认知却是相似的。如果抛弃价格因素，比较两个满足同一需求的产品，人们得出的结论多半是相同的。
所以需求的第一个特点，着重描述了人类需求发展的方向，总体上是往大家共识的一个“更好”方向上发展的。所以，这也必然引出了需求的第二个特点：因为你想要的东西，别人也想要，那么人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。也正是这种原动力驱使着人类不断为更好的生活努力。
比如，同样是满足填饱肚子的需求，原始人茹毛饮血就够了，今天我们用火来烹煮、调味却只是最基本的需要；再比如，同样是社交联络的需求，从书信、电报、BP机、固定电话、手机再到互联网，每一个阶段的当下，我们都不会认为“退回去用更古老的方式就足够了”，而会感觉用上新工具只是自己“最基本的需求”，也即我们常说的“刚需”而已。
而过去在我们眼里的“奢侈品”，现在很多也变成了“刚需”。
比如，今天很多人抱怨说现代社会在很多方面倒退了。他们举例说因为疾病越来越多了，或是环境越来越糟糕了，还不如更原始一些的社会。其实这种说法恰好佐证了“需求是在不断变化升级”的观点。
为什么？因为需求升级了，人们对病痛程度和环境的要求变高了，才会发出类似的抱怨。如果去询问我们的父辈、祖父辈，他们年轻的时候得个流感，脑袋痛几天，这种程度的病痛完全不能称作“病”，对他们来说，去医院请医生看病、吃药都是非常“奢侈”的事情。而在PM 25概念广为人知前，人们也极少像今天一样挑剔环境的污染程度。
所以，运用相对思维一想，事情很清楚：从宏观角度，叠加上时间的维度来看，“刚需”和“奢侈品”都不是一成不变的需求，它们也都随着人们需求的变化升级在同步发展和变化着。过去的“奢侈品”摇身一变成了现在的“刚需”，而现在的“奢侈品”为什么不能成为未来的“刚需”呢？看清这一点，对我们思考产品的战略定位很有帮助。
深刻洞察一个产业领域中的产品需求往往要花费大量时间，下很大功夫。产品设计，从来不是高屋建瓴地画大饼，而是设计过程中自下而上的第一个关键环节。
因此，我们将用较大的篇幅一起来深入探究需求。这似乎是一个人人都会谈的话题，很容易落入空洞，但是又极其重要。通过认识它的本质以及它包含的一系列特点，你将会看到一个全然不同的商业世界。这个世界不仅囊括了互联网产品，还包含了其他产业产品的底层逻辑。基于需求的洞察与行业、产业无关，一旦我们对它有更深层的认知，所有产品中的“为什么”就不再停留于表象，而会得到人性程度的领悟。
认识需求，也是认识我们自身的过程，它既是藏于人性最幽深处的驱动力，也是推动着人类文明生生不息、持续进步的神秘火种。
在探索过程中，我们将逐渐意识到：无法设计出优秀的产品，或许不是因为我们不够聪明和努力，而是人们往往会被自己的知觉认识围困，没办法跳出来审视人性本身。
但人性的规律是确然存在的，它就在那里，等着我们去看到它、理解它、正确地运用它。正如古希腊神殿前镌刻的箴言“人啊，认识你自己”——修炼对需求的认知，是所有产品设计者的终身课题。
