大头针生产---作坊主义

大头针是一种微不足道的低值日常用品。如果一棵大头针掉在地上，很多人都不会专门弯下腰去把它拾起来。

可是就是这样一种不起眼的产品，其生产工艺却不简单，制作一只大头针共有十八道工序。

亚当斯密说，如果这十八道工序都由1个人包干来完成，不管是谁，一天能生产20只大头针已经相当不错了。

同样生产，分工协作的工厂则是另一番景象,对生产工序进行了分工，10个人一天的大头针产量达到了48000只，平均每个人的日产量则达到了4800只。

这个数量是每个工人单干产量的240倍，这正是分工创造的奇迹。

定制铁锹---泰勒主义

为了获得一天最大的搬运量,泰勒开始观察搬运工的劳动量，由于物料的密度不一样，每铁锹的重量也不一样。

如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多少才合适呢？

泰勒意识到这一点后，开始着手研究每一锹最合理的铲取量。泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。

经过反复试验，最后确定一铁锹21磅对工人是最适合的。

在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。一锹铲取量为21.5镑(约10千克)时，工人臂膀负担刚好，既不劳损也不无效劳动，一天的材料搬运量为最大。

根据试验结果，泰勒针对不同的物料设计不同形状和规格的铁锹，使每种铁锹的载荷都能达到21磅左右，这时铲掘的工作效率最高。

后来泰勒就不让工人自己带工具了，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，每种铲子只适合铲特定的物料，使工人的每铲负荷都达到了21磅，工作效率因此大大提高。

同时并进一步地设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。

通过训练使用新的操作方法，工人每天的平均搬运量从16英吨提高到50英吨，劳动生产率成倍增长。

结果，在三年以后，原本要500-600名员工进行的作业，只要140名就可以完成，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。

T型车流水线---福特主义

1900年全美汽车产量只有5000辆，全是手工打造。

1903年亨利·福特成立福特汽车公司，1908年，几家汽车公司合并以后成立通用汽车，克莱斯勒是1925年成立的。

那时底特律汽车行业都在摸索提高生产效率的方法，但基本用的是泰勒的劳动分工和计件法，效率虽有提升但不明显。

1913年，福特按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%。

1913年当年产量18万辆，1916年54万辆，1920年接近100万辆，该年全美汽车产量200万辆。

亨利·福特超越了泰勒的生产科学管理理论，发明的流水线生产方式一下子将美国变成了“车轮上的国家”，彻底改变了美国人生活方式和社会发展进程。

精益生产---丰田主义

1950年，福特红河联合企业一天生产7000辆汽车，丰田从1937年成立13年来，只生产了2685辆，其他什么就不用说了。当时，美国汽车人均生产效率是日本的10倍。

丰田用精益生产方式击溃了底特律的大批量生产方式：

丰田公司的快速换模技术，丰田经过五年的努力，至1958年，换模时间从一天变为3个小时，又变为3分钟，从而使多品种小批量生产成为可能。

摸索准时化生产技术，供应商适时适量适地将物料直接送到流水线工位上，不用检验直接上线使用。

建立新型供应商关系，丰田与供应商共同进行成本分析，供应商参与丰田产品部件开发，丰田与供应商分享生产计划信息，丰田独家供应商较多，采购成本并不高于其他车企。

提倡全员改善建议制度，大力提倡全员改善，丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，等等，这就是生产方式转变的巨大威力。

表 1989年福特汽车工厂与丰田汽车工厂对比表

福特汽车工厂

丰田汽车工厂

每车总装配工时

40.7

18

每百辆车缺陷数

130个

45个

每辆车含人工成本

1500美元

200美元

平均零部件库存

2周

2小时

新工人培训时间

47小时

380小时

年人均合理化建议

0.4条

12.6条

平均换模时间

114.3分钟

7.9分钟

新车设计周期

60.4个月

46.2个月

供应商参与

设计比例

14%

51%

采购部门职员

5000名

337名

供应商数量

1500家

350家

按日交货供应商

占比

10%

80%

供应商合作协议

1年一签

3～5年一签

1950年，丰田汽车产量0.5万辆，1961年21万辆，1967年83万辆，1978年290万辆，1999年488万辆。

2003年丰田以678万辆超过福特的672万辆成为全球第二大汽车制造商；5年后，2008年丰田以897万辆超过通用的836万辆，成为全球第一大汽车制造商。

1980年，日本汽车人均生产效率是美国的10倍。

1990年随着《改变世界的机器》一书的出版，丰田的准时化、自动化生产即丰田生产模式浮出水面，一时成为全世界学习的对象，精益生产方式成为工业3.0的标志。

西门子工业3.5---4.0主义

西门子成都工厂（类似德国安贝格工厂）工业3.5场景：24小时交货时间，管理30亿的PLC等电子元器件，每1秒出一个产品，约1200员工，5公里地下元器件运输带。

每天处理的数据量：1995年>5,000个，2000年>50,000个，2014年>50,000,000个。

这家工厂，人、机器、产品超级互联互通，大数据平台化一线即时处理，生产设备和电脑可以自主处理75%的工序；只有剩余1/4的工作需要人工完成。

以人为本强调创新与改善，实现一线赋权管理。

自建成以来，工厂的生产面积没有扩张，员工数量也几乎未变，产能却提升了8倍。同时，产品质量合格率高达99.9985%，全球没有任何一家同类工厂可以匹敌，也是作为全球同行学习建设工业4.0的典范。

分工使劳动者集中精力，专心致志地把工作做得更好，激发了人的创新能力，产生了技术进步，从而提高了劳动生产力。

分工奇迹背后的原理是劳动的规模经济效应，亚当斯密认为，分工增进生产力的原因有三个。

第一个是劳动者专心一个工作，可以使劳动技能越来越精熟，从而使创造财富的能力大大提高。

第二个是有效避免了工作状态切换所造成的劳动效率损失。

第三个是在生产过程中为发明和使用机器创造了条件。

要分工，就要有合作，就需要采用某种方式把参与分工的劳动者互相联系起来，这就为生产组织方式提供了各种可能。

方式不对，事倍功半；方式正确，事半功倍。要与时俱进，不能固封太多太久。

本文由威海网络公司半岛科技转载整理2020.07.09