本文将通过一个案例了解自上而下选用框架是如何实现“要点质量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”。enjoy~
（1）要点质量低
运用自下而上提炼框架的方法时，第一步是罗列要点。大部分时候受限于经验或当前的能力不足，你罗列的要点并不是解决问题的有效对策，甚至有可能是错误的对策。
（2）框架完整难
一个合格的框架不仅要符合一定的逻辑顺序（时间顺序、结构顺序、重要性顺序和演绎顺序），还要满足MECE原则。这对初学者而言是有一定挑战性，需要进行一定量的练习后方可以较为轻松地做到。
（3）思考速度慢
分析问题前需要框架，但是构建一个合格的框架并不是件容易的事，从罗列要点到形成逻辑树少则10分钟，多则可能超过1小时。如果在要求你快速反应的场合，这个思考速度完全就满足不了要求。
这时你可能会想：“自下而上提炼框架原来这么难啊！那我还能掌握系统思维的方法吗？”不用担心，这篇连载介绍另一种构建框架的方法：自上而下选用框架。自上而下选用框架是一种更频繁使用构建框架的方法，也是初学者应优先学习、掌握的方法。自上而下选用框架可有效解决自下而上提炼框架时碰到的三个难点。
接下来让我们通过一个案例了解自上而下选用框架是如何实现“要点质量高”、“框架完整易”以及“思考速度快”的吧。
案例——如何提高手机销售额
假设你在应聘某手机公司的销售总监时，面试官请你就他们公司手机销售额不理想的现状（去年年度目标销售额10个亿，但实际销售额只有1个亿）提出改进措施，你会怎么回答呢？
在面试这种在时间和信息都受限的情况下，你怎么给面试官一个有效的回答呢？
如果你跟面试官说，因为对企业情况和销售状况尚不了解，因此要调研分析后方能给出建议，那么我相信你已经被“果断”地从候选人名单中排除了。
当然，你也不能拍脑袋、碰运气，直接给出一个或几个你猜测的改进举措，因为你给出的建议有可能公司已尝试过，并且被证明效果不佳。比如你跟面试官说“我们可以考虑请明星代言，透过品牌的宣传以提升产品销售量和销售单价”，但如果客户去年已经请过某一线明星做代言，但是实践证明效果不佳，这种情况下我相信你依然会被“果断”地从候选人名单中排除。
这也不行、那也不行，那到底该怎么办？其实通过自下而上提炼框架的学习，我相信你已知道在回答这个问题前，需要先构建出一个提升销售额的方案框架，再借助该框架与面试官讨论确认以筛选出可能的解决措施。
框架问题解决后，新问题又来了：“如何在不到30秒的时间里（超过30秒可能面试官会认为你的反应速度有问题），构建出一个质量还不错的解决方案框架？”
你总不能跟面试官说：“请给我20分钟，我拿张A4纸画张逻辑思维导图。”绝大部分情况下，应该没有面试官会给你这个机会。
其实很简单，这时你需要采用自上而下选用框架的方法来构建框架。你可以站在巨人的肩膀上，直接选用已有的框架而不是采用自下而上的方法重新提炼一个框架（要在30秒内创造一个框架，这需要非常熟练构建框架技巧、具备深厚的专业背景和拥有丰富的经验）。
以该案例为例，既然是与营销相关的问题，我们可以选用经典的4P营销理论（当然，你也可以选用4C或4R营销理论）作为框架展开分析。因此你可以这样跟面试官讲：“虽然尚不了解公司状况和手机的具体销售情况，但我们可以利用4P营销理论框架，从产品、价格、渠道、促销四个维度分析可能的改进措施。首先从产品来看，我们手机的外观、功能相较竞争对手分别有什么优势或劣势吗？”
这种讨论形式下，面试官必然会将他的知识和经验按照你构建的框架条理分明地输入进来，以帮助你验证措施是否可行。如果面试官反馈相应的措施他们之前执行过但效果不及预期，你基本可以排除这些措施了；如果面试官对某些措施的反馈是肯定的或没尝试过，那你就可以将其作为可能的举措之一先保留下来，作为下一步的可能工作项。同理，你可就价格、渠道、促销三个方面分别与面试官讨论确认，筛选出可能的措施组合。参考讨论框架如图所示：运营4P营销理论提升手机销售额的讨论。
运营4P营销理论提升手机销售额的讨论
通过以上案例的分析，相信你可以感觉到，通过选用4P营销理论框架，你可以在短短的时间内相对轻松地找出提高手机销售额的可能措施，而且你的考虑更全面、措施的质量更高。与自下而上提炼框架四步法相似，自上而下选用框架的步骤也是四步，如图所示：自上而下选用框架的步骤。
自上而下选用框架的步骤
快速选择一个合适的框架，是自上而下选用框架的第一步，也是最重要的一步。掌握步骤一的关键就是平时多积累常用的框架，并熟悉每种框架的应用场景，一旦需要时就可以快速调出合适的框架。一些常用的框架及其适用的场景如下：
What-Why-How
“What-Why-How”是一种应用相当广泛的思考框架。例如，谈对某个社会现象——以通货膨胀为例——的看法时，你可以按照“What-Why-How”的顺序，即通货膨胀是什么（通货膨胀的定义和表现）、为什么会有通货膨胀（通货膨胀产生的根源）、怎么做（从政府、企业、消费者三个角度分别讲怎么做），进行分析和阐述。
大家常用的问题解决三步曲“问题/现状—原因—对策”也是“What-Why-How”的思考框架：先分析问题现状，再分析导致问题的原因，最后再针对原因提出对策。
使用“What-Why-How”思考框架时，你完全可以根据需要自由调整顺序。例如，“Why-What-How”的顺序就经常用于思考组织战略或个人行动的实施：先分析为什么（组织战略/个人目标的愿景或动机），再说明做什么（组织/个人应该或准备做什么），最后再说明怎么做（实施路线图或行动步骤）。
有人提及的“黄金圈法则”，就是“Why-How-What”的顺序，分别代表“目的/理念—具体措施—成果”，经常用于创业公司商业模式或产品的思考和说明，如图所示：黄金圈法则。
黄金圈法则
二维矩阵中有一个很出名的框架——波士顿矩阵（BCG Matrix），用于评估成本和收益。波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。市场引力最主要的指标是销售增长率；企业实力最直接的反映是市场占有率。这两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：
波士顿矩阵
根据波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持、资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。如图所示：波士顿矩阵基本应用法则。
波士顿矩阵基本应用法则
其实波士顿矩阵的二维框架可以推导到所有可做四象限分类的应用领域。例如：
（1）时间管理中的重要紧急管理的艾森豪威尔矩阵（重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急），如图所示：重要紧急矩阵。
重要紧急矩阵
（2）人才选择的德才矩阵（有德有才优选、有德无才培养、无德有才慎用和无德无才淘汰），如图所示：德才矩阵。
德才矩阵
（3）人际沟通风格矩阵（分析型、干劲型、表达型和亲切型），如图所示：人际沟通风格矩阵。
人际沟通风格矩阵
PDCA由英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（纠正）的第一个字母组合而成，是管理学中的一个通用模型。PDCA最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，现在被广泛应用在方案或计划的实施、监控和改进工作中，如图所示：PDCA框架。
PDCA框架
PEST分析是外部环境分析的基本工具。它从政治（Politics）、经济（Economic）、社会（Society）和技术（Technology）四个因素出发，全面分析宏观环境，并定性和量化分析外部宏观环境对企业战略目标和战略制定的影响。
SWOT分析法用来找到正确的解决方案，最早由肯安得鲁斯提出，S是代表相较竞争对手的优势方面（Strengthes）、W代表相较竞争对手的弱势方面（Weaknesses）、O代表外部环境中的机会（Opportunities）、T代表外部环境中的不利因素和挑战（Threats）。
SWOT分析法是有效评估自身内部能力、外部威胁和机遇的主流分析方法之一。通过对内部优势、劣势、外部机会和威胁等因素的系统分析，并根据四象限矩阵排列，系统地对各种因素综合分析，分别制定SO、WO、ST、WT对策，从而得出战略性决策和举措，如图所示：SWOT框架。
SWOT框架
除了以上通用的一些思考模型，还需要有目的地积累专业相关的理论模型或框架（其实理论知识的学习就是对专业框架的积累）。如营销专业相关的4P理论模型、财务专业相关的杜邦财务分析模型、教学专业相关的自然学习设计模型、战略制定相关的波特五力竞争模型、用于设定目标的惠特默模型、用于两难处理的橡皮筋模型、用于处理他人抱怨和批评的回馈模型等。对于思考模型有兴趣的同学可以参考中国青年出版社出版的《史上最简单的问题解决手册》。
其实所谓某个领域的“专家”，就是能够识别出本专业有意义的模型或框架，理解它们的应用前提和优劣，并知道何时何地用什么模型或框架。因此只要你在学习专业知识时有目的地积累理论和框架，你会更容易成为本专业的专家。
万一你所界定的问题没有合适的专业理论解决框架，或者你一时没有找到，那么你可以平时多积累一些符合归纳逻辑顺序（时间顺序、结构顺序、重要性顺序）和演绎逻辑顺序的常用框架。
在上文介绍逻辑顺序时，我们针对四大逻辑顺序已经分别介绍了一些常用框架：
了解如何选择框架后，我们可以回想下该步骤在导入案例中是如何应用的：在面试官要求你给出提升手机销售额的建议时，你界定这是一个与营销有关的话题，因此赶紧从脑海中调用出与营销相关的理论框架——4P营销理论。
选择合适的框架后，第二步就是依据逻辑树的架构从左往右进行分解。在“自上而下选用框架”的四个步骤中，这是非常轻松的一个步骤，只要你掌握了逻辑树的架构，按照从左往右、自上而下的顺序逐层分解框架就可以了。
我们看看该步骤是如何在导入案例中运用的。如图所示，在确定选择4P营销理论后，你先按照从左往右的顺序向面试官框架最左边一层的要点（也就是第一层）：“虽然尚不了解公司状况、手机的具体销售情况，但我们可以利用4P营销理论框架，从产品、价格、渠道、促销四个维度分析可能的改进措施。”（注意，第一层框架的4点内容一定要按照自上而下的顺序全部介绍一遍，以便面试官更好地理解你的整体框架。）
将最左边的第一层框架介绍给面试官后，你继续按照从左往右的顺序思考第二层的要点，并按照自上而下的顺序讨论最上面的一组要点（产品部分）：“首先从产品来看，我们手机的外观、功能相较竞争对手分别有什么优势或劣势吗？”如图所示：讨论提升手机销售额的逻辑树。
讨论提升手机销售额的逻辑树
如果有需要（比如面试官当时无法结构化地分别介绍外观和功能的要点时），你可以继续将最上面的第二层要点“手机外观”从左往右分解到逻辑树的第三层，并对面试官做思路引导，比如：“您认为我们现有的手机款式是太少，不足以覆盖所有的细分客户群体呢，还是过多，已经对细分客户群体造成了困扰呢？”
从左往右讨论完产品相关的所有要点后，回到第二层，往下到进入“价格部分”，再从左往右讨论完所有价格有关的要点；之后继续回到第二层，往下进入“渠道部分”；最后往下进入“促销部分”，完成所有要点的讨论。
在案例中，为了让你容易理解，仅进行了“自上而下选用框架”的前两个步骤。其实为了让选用的框架能更有效地解决问题，我们还需要进行后两个步骤（当然，从导入案例的分析中你应该也知道了，这两个步骤有时并不是必需的）。
我们在“显性化问题隐含的假设”以及“步骤一：选择框架”都强调过任何的理论模型和框架都有其局限，具体而言就是有其应用的前提和边界。因此，想真正运用好框架分析和解决问题，你必须清楚你所选择框架的优劣，并针对你所面临的问题做必要的改善。
举个例子。阿米巴经营模式是“日本经营之圣”稻盛和夫独创的经营模式。京瓷和第二电信通过推行阿米巴经营模式，这两家公司都成为“世界500强”。日航破产后，稻盛和夫应日本政府邀请于2010年出任日航董事长。通过引入阿米巴经营模式，日航在短短10个月内就起死回生，创造了日航历史上空前的1 580亿日元的巨额利润。可见稻盛和夫的阿米巴经营模式深受考验，确实是一个企业经营利器。鉴于阿米巴经营模式的辉煌战绩，在海尔为代表的部分企业的带动下，近年来中国国内也掀起了“阿米巴学习热”。但如更早之前的KPI和平衡计分卡热一样，应用者众多，成功者却寥寥。
是阿米巴经营模式有问题吗？显然不是！如果阿米巴经营模式有问题，稻盛和夫无法靠它创办两家世界500强企业，也无法在短短10个月内让日航起死回生。那么问题出在哪里？问题就出在众多阿米巴经营模式的追逐者没有弄清楚阿米巴经营模式所要求的应用前提和具体条件。
阿米巴经营模式成功落地实施有四个前提：一是企业家必须有“敬天爱人”的利他胸怀；二是企业有“以人为本”的经营理念，愿意给员工提供足够的物质基础回报和个人成长条件；三是企业有“量化分权”的机制，即合理分权，既鼓励内部竞争，但又要局部服从整体利益；四是企业有一套“透明核算”的经营会计。
试问有多少企业家真正怀着“敬天爱人”的利他胸怀，多少企业能真正做到“以人为本”？这两个理论前提做不到的话，即使企业“量化分权”和“透明核算”具备这两个管理条件，也无法推行成功阿米巴经营模式，更何况大量企业连“量化分权”和“透明核算”这两个门槛都跨不过去。所以应用者众多、成功者寥寥也就不足为奇了。
好了，透过推行阿米巴经营模式的案例，相信你又加深了对“任何理论框架都有其应用前提和边界”的理解。既然你已经知道任何框架都有局限性，因此一旦你所面临问题的前提条件与你选择的解决框架不能匹配时，就需要对所选择的框架进行改善。
那么具体要如何改善框架呢？有三种行之有效思考方法：逆向思考、换位思考、零基思考，这里统一命名为“多维思考”。下面让我们一起学习这三种思考方式：
换位思考是站在他人的角度思考问题的一种思考方式，销售时强调的“要站在客户的角度考虑问题”就是一种换位思考。
换位思考一种很有效的思考方式，但是我们大多数人却不具备。日常生活中最缺乏换位思考的案例应该是父母对待子女的方式。我们都知道父母对子女的爱可以说是最无私的，但是在付出爱的同时，大多数父母忽略了换位思考，他们只考虑给予子女自己的所有，却忘了站在子女角度思考子女到底要什么。这就是大多数父母与子女矛盾的来源。
举个例子。你喜欢音乐，立志做个音乐人，哪怕只能在酒吧驻唱或者街头卖唱你也愿意。但是你的父母坚决不同意，他们发动自己的一切人际关系帮你找了一份稳定、体面的工作，因为他们哪怕自己再苦再累，也不愿意你受一丁点的委屈。因此一个怪现象出现了，父母可以忍受自己凌晨出门、深夜回家的工作，但是却不能接受你找一份压力稍微大些、出差稍微多些的工作。当你表示不满时，父母常挂在嘴边的话就是：“这都是为了你好！”
缺少换位思考，哪怕就是父爱和母爱这种最无私的付出，结果往往是事与愿违。
某些时候顺着做逻辑推理往往陷入死胡同，倒过来想一下却有意想不到的答案出现。这种倒过来想一个事情或看待一个事物的方式就是逆向思考。
假设价格是影响某品牌衣服销售的唯一原因，现在该衣服的销售情况不理想，如果你是该品牌服装的老板，你会怎么做呢？我想此刻蹦入大多数人脑海中的第一想法就是“降价促销”，但是有人却会反其道而行之：“加价！”
这是发生在顶级奢饰品牌香奈儿身上的真实故事。在销售不好的那段时间，香奈儿选择的措施就是加价300％，结果一举深化了其顶级奢饰品牌的印象，销售逆势上涨。
自上而下选用框架如果使用得不当，可能会让你陷入思维定式——拿着一个“万能”框架到处套用，而零基思考就是打破这个思维定式的最好工具。零基思考是抛开已有的任何限制或已知结论，从原点出发，从零全新开始的一种思考方式。这意味着在零基思考时，你要跳出第一步骤中找到的框架的限制，从问题本身出发思考是否有框架外的答案。
举个例子。有一个著名的“蜡烛问题”。这个问题是这样的：想象你自己在一个房间里，房门是木头的，房间里有一根蜡烛，一包火柴，和一盒图钉。你怎样才能把蜡烛固定在门上，把它点亮，照亮房间呢？
最常见的解决方法是把蜡烛点燃，然后用融化的蜡把蜡烛固定在门上。另一种思路是试着用图钉把蜡烛固定在门上。听起来这两种思路都很直接，但仔细想想却不靠谱。最好的办法其实很简单：你可以把图钉从盒子里倒出来，用图钉把盒子钉在门上，再把蜡烛竖在盒子里，这样就把蜡烛稳稳地托住了。
为什么能够想出第三种办法的人很少呢？一个关键的原因就是图钉的盒子原本不是拿来当托盘的。这种固定的思维模式使我们跳不出常识框架。那为什么有的人能别出心裁，想出把盒子钉在门上的方法呢？如果你听听他们在解决问题的时候是怎么想的，就会发现，其实他们一开始也会想到那两个看似显而易见，但却不实用的办法，但是，他们接着会想，最关键的是要找东西把蜡烛托住，如果直接用图钉托不住，那就得再找个东西，于是，他们就想到把盒子拿来当托盘。
所以，零基思维有几个特点：第一，问题导向，也就是说，零基思维要明确到底想解决什么问题；第二，不断反馈。为什么很多人会止步于前两种办法呢？因为他们会觉得这样做就差不多行了，事实上，这两种办法都是行不通的。能够想出第三种办法的人无非是不肯放弃，多做了几次尝试。第三，跳出思维框架。这是我一直反思的，陷我们于无知的，恰恰是我们的已知。
介绍完了多维思考的三种方式：换位思考、逆向思考、零基思考。我们依然以“如何提高手机销量”的案例为例说明如何应用多维思考。
请你思考我们所选择的4P营销理论一定能实现手机销售额的提升吗？显然不行，如果提升销售额如此简单，营销就不会成为绝大多数企业的痛点。4P营销理论产生于大规模工业化时代，其思考的出发点是销售者而非消费者，在目前“以消费者为中心”的时代，它有很大的局限性。因此在思考过程中，你可以把4P营销理论框架作为快速全面思考的基础，但是一定要运用多维思考对其改善。
该步骤主要就是做是否符合MECE的检查。相较自下而上提炼框架，自上而下选用框架的MECE检查轻松很多。如果你没有经历多维思考的步骤，你选用的框架应该都符合MECE。当然为了保险起见，你最好对选用的框架做一遍是否符合MECE的检查。
到此为止，“自上而下选用框架”的四个步骤我们也学习完了。自上而下选用框架最重要的就是需要多积累与你工作相关的框架模型、并清楚这些框架模型的应用条件及边界，多多应用，在应用的基础上不断地自我完善，自我改善。
本文由威海网络公司半岛科技整理发布2018.04.20
